[오달레터 014호] Next 핵심역량, 메타인지
Next 핵심역량, 메타인지
메타인지는 개인을 넘어 조직, 기업이 성장하는 조건
지난주 모 병원의 인공지능 센터를 방문했습니다. 그곳에서 해주셨던 이야기가 참 인상 깊어 오늘은 그 분의 이야기로 시작하려고 합니다.
“이곳에 일하시는 분들은 다양한 전공, 커리어가 있습니다. 그렇다 보니 채용을 할 때 어떤 것이 유리한 스펙이다 라고 말하긴 어렵습니다. 하지만 이 일을 할 때 가장 중요한 것은 문제 정의를 스스로 할 수 있는가 입니다. 그리고 그 문제를 해결하기 위해 행위를 취하고, 결과에 대한 피드백과 보완까지. 전 과정의 마무리 경험을 했는가는 중요한 요소라고 생각합니다. “
약간의 각색이 있을 수 있지만, 그 분의 이야기 핵심은 스스로 문제 정의를 할 수 있는 것. 끝까지 마무리한 경험이 있는 것이 인재를 선발할 때 가장 중요하게 보는 요인이라고 했습니다.
아마 위 내용에 공감하는 분이 계실 것 같습니다.
사실 이 내용은 한 단어로 정의하면 ‘메타인지’입니다. 오늘은 학습에 자주 나오던 메타인지가 인사에는 어떻게 연결되는지 이야기해보려고 합니다.
*( 메타인지 : 어떤 특정한 문제를 해결하기 위해 먼저 문제에 대하여 인식하고 문제해결의 목적 또는 목표에 따라 해결과정에서 자신을 모니터링하고 조정하는 과정을 의미)
💡 Next 인재상, 스스로 문제를 정의하고 객관적으로 판단하여 해결 안을 도출하는 사람.
예전에 EBS에서 진행한 실험이 있습니다. 성적이 좋은 상위 0.1%학생과 일반 학생은 어떤 차이가 있는지 알아내기 위해 인지심리학자의 도움으로 실험을 진행했었습니다.
학생들에게 서로 연관성이 없는 단어를 주고 몇 개의 단어를 기억하고 있는지 비교했던 실험입니다. 두 집단이 기억하는 단어 수에서는 유의미한 차이가 나타나지 않았습니다.
하지만 신기하게도 성적이 상위 0.1% 학생은 자신들이 몇 개를 맞출 것 같은지 예상하는 점수와 실제 기억한 단어의 수가 거의 일치했습니다. 반대로 일반 학생들은 실제 맞춘 단어의 수와 예상했던 점수의 차이가 컸습니다.
메타인지가 높은 사람은 기대치와 실제 결과값의 차이가 거의 없다고 합니다. 즉, 메타인지는 자신을 객관적으로 바라보고 무엇이 부족한지, 무엇을 잘 할 수 있는지 명확하게 인지하는 것을 이야기합니다.
소통하고자 하는 기업과 인재
2018년 10월 대한상공회의소에서 실시한 ‘국내 기업, 업무 방식 실태 분석’에 따르면, ‘업무 방향이 이상해도 지시 받은 대로 하는가?’라고 묻는 질문에 직장인의 60.1%가 ‘그렇다’고 응답했습니다.
또한 ‘업무 방식’하면 떠오르는 단어는 ‘비효율’, ‘삽질’, ‘노비’, ‘위계질서’ 등의 부정적인 단어가 86%를 차지했으며, 반면 ‘합리적’, ‘열정’, ‘체계적’과 같은 긍정적인 단어는 14%에 불과했습니다.
이처럼 과거 제조 산업이 중심이었을 때는 빠르게 성장하기 위하여, 위에서 내리는 결정에 무조건적으로 따르는 경우가 절대적으로 많았습니다. 위계질서가 명확하고 강한 리더십은 그 시대에 가장 효과적인 방식으로 사용되었습니다. 또한, 경험에서 오는 노하우의 전달도 중요한 부분이었기에 더욱더 경험자의 결정에 많이 의지를 했었습니다.
하지만, 지금은 묻지 말고 행하는 업무 방식에서 오는 직장인들의 피드백은 부정적인 시선이 많으며, 이를 비효율로 생각하는 직장인들이 많아졌습니다.
조사 결과를 발표한 담당자는 현재 대다수 리더들은 명확한 성공 모델에 따라 하달된 전략을 이행하는 산업화 시대 인재로 길러져 Why를 고민하고 협의하는 훈련을 받지 못했고, 스스로 정답을 찾아야 하는 경영 환경 변화와 맞물렸기 때문이라고 설명했습니다.
이러한 경영 환경 변화는 우리의 산업이 제조업에서 서비스업으로 그리고 더 다양한 형태로 확대되고 있기 때문입니다. 점점 시장에 나타나는 산업들은 근본적으로 어떤 문제를 해결하려는 경우가 많으며, 그에 따른 비즈니스를 구현하기 위해서는 ‘문제에 대한 정의’와 ‘해결 방법’이 중요해졌습니다.
이렇게 다양한 형태의 서비스를 받는 요즘의 직장인들에게 과거의 기업 모습은 상충될 수 밖에 없습니다.
반대로, 문제 정의를 통해 다양한 산업의 경계를 넘나들고 있는 기업의 경우, 맹목적으로 수용하는 수동적인 인재보다 문제를 생각하고 질문하고 해결할 수 있는 인재를 원합니다.
지금은 기업과 인재 모두 찐한 소통을 원하고 있습니다.
하라고 해서 하는 업무는 대체될 수 있다
기업과 인재가 요구하는 찐한 소통은 결국 메타인지로 연결이 됩니다.
메타인지라는 말은 학습에서 많이 사용이 되었지만, 요즘은 인재를 양성하거나 인재 채용, 리더의 역량에도 많이 쓰는 단어가 되었습니다.
개발자를 채용하는 곳에서 무엇을 중요하게 보시는지 물어보면, 대부분 이런 말씀을 하십니다.
“프로젝트를 한 것이 중요한 것이 아니라, 문제 정의를 하고 그에 맞는 개발을 했는지, 그 문제를 해결할 수 있는 방안을 내놓았는지, 그 방안 실질적으로 해결 방안이 되었는지, 성과는 어떠했는지, 피드백과 보완점은 무엇이었는지 등 전반적인 생각과 과정이 중요합니다.”
결국 AI가 아닌 인간이 하는 일들은 점차 입력 값이 명확한 일이 아닌, 스스로 문제를 정의하고 찾아보고 해결하고 피드백이 필요한 일이 될 것이라는 말로 연결 지어 볼 수 있습니다.
입력을 주고 행하는 일은 생각보다 빨리 대체될 수 있습니다. 하지만 AI가 메타인지를 할 수 있으려면, 사람이 메타인지가 어떻게 작동하는지 전반적으로 알아야 가능한데, 아직 그 부분이 명확하지 못해 AI가 메타인지를 흉내 내는 것은 어렵다고 합니다.
즉, 인간만이 할 수 있는 역량인 것입니다.
어떤 문제를 해결해야 하는 것인가?
‘메타인지, 생각의 기술’이라는 책에 저자는 이렇게 이야기합니다.
AI 시대에 코딩보다 요긴한 역량은 ‘어떤 문제를 해결해야 하는 것인가’를 판단하는 능력이며, ‘그 문제해결에 필요한 요소 중 내가 가진 것은 무엇인가’를 인지할 수 있는 능력이라고 합니다. 내가 갖고 있지 못한 것이 있다면 외부에서 조달할 수 있는 방법도 인지해야 한다고 합니다.
이는 비단 AI관련 혹은 신기술 산업에만 해당되는 것은 아닙니다.
산업의 경계가 허물어지고, 어느 시대 때 보다 예측할 수 없는 문제들이 발생하고 있는 지금. 그 어느 때보다 문제해결 능력이 중요해진 것은 단순히 문제를 해결하는 것으로 그치지 않고, 문제를 정의하고 해결하고 보완하는 전 과정이 중요해진 시대가 된 것이기 때문입니다.
앞으로는 우리가 예측 할 수 없는 변수들이 더 많아질 것입니다. 경력이 많은 선배에게 배우기 보다 함께 소통하고 해결해 가는 시대로 기업 내 조직원들의 메타인지 역량이 더욱 중요해지지 않을까 생각합니다.
댓글 0개
더보기