[오달레터 036호] Re-Grow Company, 다시 성장하는 조직 : 2025년 06월
Re-Grow Company, 다시 성장하는 조직
기존 방식을 걷어내고 ‘학습·실험·순환’ 구조로 재조립한 내부 혁신 사례
지난주, 한국에는 커다란 변화가 있었습니다.
새로운 대통령의 취임과 함께 사회 전반에는 기대와 우려가 교차하고 있습니다.
사실 이러한 기대와 긴장은 기업도 마찬가지입니다.
정책, 시장, 산업구조의 변화가 한꺼번에 몰아칠 때 기업은 묻습니다.
“과거의 영광 속에 우리의 방식, 지금도 통하는 걸까?”
혼란의 시기일수록 조직 내부에서는 다양한 생각들이 부딪힙니다.
하지만 그대로 머물러 있는 것이 위험하기에 기업도 변화에 뛰어드는 것 같습니다.
그 변화의 중심에 **’사업 모델’**이 아닌 ’조직 운영 모델’ 에 있습니다.
이번 오달레터에서는, 과거의 관행을 걷어내고, 프로세스를 재설계하고,
학습과 실험이 끊임없이 순환하는 구조를 만든 조직들의 이야기를 전합니다.🌿
💡 밖이 요동칠수록, 안을 고치는 기민함
관성 브레이크 : 굳는 습관을 멈추는 첫 페달
얼마 전 한 기업의 인사담당자가 워크숍 목적이
“40대 인력을 중심으로 업무 내 변화 적용” 이었습니다
놀라웠던 건, 변화에 둔감할 것 같았던 지역의 보수적인 조직에서 먼저 변화의 손을 내밀었다는 점입니다.
많은 기업이 위기와 변화를 외부 탓으로만 돌리는 사이,
일부 조직은 ‘내부의 고장 난 루틴’을 직접 고치는 데 집중하고 있습니다.
✅ 삼성전자: 결재 단계를 줄이자 실행력이 달라졌다
삼성전자는 최근 ‘보고 생략’과 ‘결재 단계 축소’를 본격적으로 시행하고 있습니다.
불필요한 결재 단계를 줄이자 단순한 문서 승인뿐 아니라 실행 속도 자체가 달라졌고,
“내가 낸 아이디어가 빨리 실현된다”는 경험은 직원들의 업무 몰입도에도 긍정적인 영향을 미쳤다고 합니다.
또한, 이런 결재 간소화는 단지 속도 문제에 그치지 않습니다.
“직원이 스스로 판단하고 결정하는” 주도적 업무 문화로의 전환도 동시에 일어나고 있습니다.
✅ LG유플러스: 팀을 허물고 스쿼드로 묶다
LG유플러스는 기존 부서 중심 조직을 과감히 재편하고
애자일 기반의 스쿼드(Squad) 체계를 도입했습니다.
기획, 개발, 마케팅 등 서로 다른 부서에 흩어져 있던 인력을 하나의 목적 아래 묶고,
자율적으로 빠르게 움직일 수 있는 소규모 팀으로 구성한 것이죠.
이러한 구조 전환은 협업을 더 가깝게 만들었고,
결과적으로 신규 서비스 출시 주기를 약 30% 이상 단축하는 성과로 이어졌습니다.
✅ 신성씨에스: OKR 도입으로 회고하는 조직 만들기
중견 제조업체인 신성씨에스는 OKR(Objectives and Key Results)을 도입하며
단기 목표를 중심으로 리뷰-회고-재설계를 반복하는 문화를 정착시켰습니다.
이전에는 성과 측정이 연 단위 평가에만 집중돼 있어
조직의 유연한 대응이 어려웠지만, 지금은 월간 단위 OKR 리뷰를 통해
목표의 방향성을 실시간으로 조정하고, 팀 간의 공유도 자연스럽게 이루어지고 있습니다.
특히 중요한 것은 회고 중심의 문화가 정착되며
성과 중심의 ‘결과 압박’이 아닌, 과정 중심의 학습 문화로 조직 분위기가 변화하고 있다는 점입니다.
시스템 리디자인: 프로세스, HR, 데이터를 다시 묶다
관행을 깬다는 건, 조직이 어떻게 움직이는지, 일은 어떻게 설계되는지,
사람을 어떻게 평가하고 연결할지 다시 그려보는 작업이기도 합니다.
한 번 방향을 정했더라도 내부 구조가 이를 뒷받침하지 못하면 변화는 금세 헛된 구호로 사라집니다.
그래서 요즘 변화하는 기업들은
‘한 조각’의 변화가 아니라 프로세스-HR-데이터를 함께 묶는 리디자인에 나서고 있습니다.
✅ LG유플러스: 프로세스를 연결하고, 데이터를 흐르게 하다
LG유플러스는 애자일 조직 도입과 함께 업무 프로세스를 시각화하고, 데이터 흐름을 자동화하는 작업을 동시에 진행했습니다.
협업 툴을 활용해 기획부터 출시까지 각 단계가 어떤 기능과 연결 되는지 가시화 했고,
주요 시스템을 API로 연동해 부서 간의 데이터가 실시간으로 ‘동시성’을 갖도록 구성했습니다.
이러한 변화는 “우리 업무가 지금 어디까지 왔는지” 실시간으로 확인할 수 있고, 부서 간 불필요한 확인 과정을 줄이고,
특정 부서에 몰리던 병목 현상까지 개선하는 데 큰 효과를 냈습니다.
✅ HR 2.0: 평가-보상-채용을 ‘설계’하다
단편적인 평가 제도로는, 빠르게 바뀌는 비즈니스 속도를 따라가기 어렵습니다.
그래서 일부 기업은 채용-평가-보상을 연결된 시스템으로 재설계하고 있습니다. 어떻게 다를까요?
- 직무기술서를 다시 쓴다
- 분기별 OKR + 코칭식 평가
- 보상 구조도 유연화
이러한 방식은 구성원들에게 “공정하게 일한 만큼 인정받는다”는 감각을 주고,
회사 입장에서도 유지하고 싶은 인재를 붙잡는 실질적 수단이 됩니다.
✅ HR 애널리틱스: 감 대신 수치로 리딩하는 팀장들
조직이 성장하면서 가장 먼저 막히는 곳이 ‘피드백’입니다.
이를 해결하기 위해, 일부 기업에서는 HR 애널리틱스 대시보드를 리더들에게 개방하고 있습니다.
숫자를 보면 팀장이 말이 달라집니다.
“느낌상 안 좋은 것 같다”는 말 대신
“정서 지수가 떨어지고 있어. 이 시기엔 이직 가능성도 높아져”라는 식의 근거 기반 대화가 가능해지는 것이죠.
이런 수치 기반 리딩은 피드백뿐 아니라
채용 결정, 승진 추천, 보상 분배 등 모든 의사 결정의 질을 높이는 데 중요한 역할을 합니다
학습-실험-회고의 순환 구조, 다시 성장하는 조직의 엔진
조직이 변화에 성공했다는 판단은 언제 내릴 수 있을까요?
사실 변화의 완성은 그 변화가 '돌아가는 시스템'으로 자리 잡았을 때 입니다.
✅ 실패를 시스템으로 받아들인 조직의 변화
이런 구조적 시도를 거친 조직들은 몇 가지 공통된 변화를 겪습니다.
📉 짧은 실행 시간/ 🔄 반복 실패 감소/ 💬 데이터 중심 대화/ 📌 학습용 회고
그리고 구성원 스스로가 “변화를 만들어볼 수 있다”는 주도성을 느낀다는 점입니다.
이 주도성이 조직의 진짜 변화 속도를 끌어올립니다.
Re-Grow Company는 ‘좋은 사람’이 있는 조직이 아니라, ‘좋은 변화를 실행할 수 있는 구조’를 가진 조직 입니다.
바로 이번 달, 우리 조직에서 하나의 관성을 멈춰보는 건 어떨까요?
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